Koçvari Yöneticinin Gelişimsel Performans Görüşmesi…

Uzun zamandır  koçluk mesleği yöneticilere kadar uzandı biliyorsunuz ve koçvari yöneticilik kriterleri de belirlendi. En iyi koç yöneticiler ile yapılan bir araştırmada; koçvari yöneticilik yapanların performans görüşmelerindeki yetkinlikleri şöyle oranlanmış;*

  1. Hangi performans sonuçlarının gerekli olduğu ve arzu edildiğini netleştirenlerin oranı %82
  2. Dürüst, sürekli, dengeli performans geri bildirimi sağlayanların oranı %78
  3. Doğru bir performans değerlendirmesine dayalı geri bildirim verenlerin oranı %71
  4. Kıdemsiz yöneticinin güçlü ve zayıf yönlerini bilenlerin oranı %69
  5. Performans iyileştirme konusunda uzman tavsiyesi sunanların oranı %64
  6. Karşılıklı fayda ve güvene dayalı bir iş ilişkisi geliştirenlerin oranı %60
  7. Kıdemsiz yöneticinin işinin bağlamını, baskısını ve taleplerini anlayanların oranı %58
  8. İş problemlerini çözmede kıdemsiz yöneticiyi destekleyenlerin oranı %53
  9. Kıdemsiz yöneticinin önceliklerine odaklanmada yardımcı olanların oranı %47
  10. Performans iyileştirme için sorumluluk verenlerin oranı %44

İçgörü ve motivasyonu baz alan koç yaklaşımlı gelişimsel performans görüşmelerinde kişinin düşük performans göstermesi ve beklentileri karşılamadığı durumlarda farklılıkları vurgulamaya yardımcı olacak bir modeli de bizlere 2006 yılında Peterson sunmuş.**

Bu modelde; kişinin kendini algılama düzeyi ve kendisi için önemli olan unsurların ortaya çıkarılması bir yanda temel oluştururken, diğer yanda da; kişinin başkaları tarafından nasıl algılandığı ve başkalarının başarı faktörlerinin kişiyi nasıl etkilediği üzerine odaklanılmış.

Biraz daha detaya inecek olursak;

Hedefler ve değerler kişinin gelişim performansı için önemli faktörler iken yetenekleri de kişinin kendi becerilerini algılama konusundaki dinamiklerini tanımlamakta. Bununla birlikte algılar ile, diğerlerinin kişiyi nasıl gördüğü sorgulanırken, başarı faktörleri ile de, başkaları için önemli olan başarı kriterleri ve bunların kişinin gelişimini nasıl etkilediği önem kazanmaktadır.

Çalışanın çabalarını gerçekleştirmek ve kendini geliştirmek için gerekli olan işyerindeki davranışlarını neyin motive ettiğini değerleri ile ifade edilir. Her insanın en güçlü motivasyonu birbirinden farklı da olsa; çoğu insan bir dereceye kadar para, tanınma, onay ve aidiyet duygusu, güvenlik, amaç duygusu, öğrenme fırsatları ve değerli hissetme gibi bir dizi değeri paylaşır.

Kişinin gelişim düzeyi için önemli ilk bileşenimiz olan değerler ve hedefleri belirlerken aşağıdaki şekilde bir yaklaşım koçvari yönetici için önem kazanır.

  • Çalışanın en önemli hedefleri, değerleri ve ilgi alanları nelerdir?
  • İşyerinde ne motive eder?
  • Onun için motivasyonunu en çok düşüren şey nedir?
  • En çok neyi ödüllendirir?
  • Kişiye elinden gelenin en iyisini yapması için ilham veren nedir?
  • Hangi iş faaliyetlerinden hoşlanır?
  • Kişi için çalışmayı daha doyurucu kılan nedir?
  • Kişi hayatta en çok neyi önemsiyor?
  • Kişiye en büyük tatmin duygusunu veren nedir?

Yetenekleri belirlemek ise çalışanın nerede olduğunu göstermeye yarar. Kişinin olduğu yeri fark etmesi ve gelecek performansı için hangi yeteneklerinden yararlanabileceği veya hangilerinin ona engel olabileceği konusunda farkındalık yaratan bölümdür. Yetenekler ile ilgili kriterler; çalışanın, yetenekleri, becerileri, çalışma tarzı ve tutumu ile ilgili görüşlerini ifade eder. Kişinin kendini nasıl algıladığı gelişimini etkileyen en önemli unsurdur.

  • Çalışan kendi yeteneklerini, becerisini nasıl görüyor ve ifade ediyor?
  • Kendi güçlü yönlerini nasıl görüyor?
  • Zayıf yönleri veya gelişmek istediği alanlar neler?
  • Şimdiye kadar başarıya ulaşmada en çok hangi becerilerinin katkıda bulunduğunu düşünüyor?
  • Önemli olan şeyleri başarmada en çok hangi yeteneklerinin hizmet edeceğini düşünüyor?
  • Becerilerinin hangileri, başarılarını engelliyor?
  • Hangi ek becerilerin yardımcı olacağını düşünüyor?

Çalışanın çevresindeki diğer kişiler tarafından nasıl algılandığı ise gelişimsel performansı etkileyen diğer bir faktör olarak karşımıza çıkar. Yönetici, koç, meslektaşlar, üst yönetim, çalışma arkadaşları, yetkili ağlar, müşteriler vs’nin çalışan hakkındaki görüşlerini bu algılama biçimleri oluşturur ve çalışanın gelişime yönelik performansını etkiler.

  • Başkaları kişiyi nasıl görüyor?
  • Başkaları kişiyi nasıl algılıyor?
  • Başkaları onun hakkında ne diyor?
  • Başkaları kişinin güçlü yönlerini, zayıf yönlerini, tarzını, tutumlarını nasıl görüyor?
  • Başkaları bu kişinin başarılarını ve başarısızlıklarını neye bağlıyor?

Ve son olarak, belirli bir rolde başarılı olmak için ne yapılması gerektiğine ilişkin başkalarının beklentilerini ortaya koyan başarı faktörleri gelir. İşteki başarı faktörleri; iş tanımlarında, yıllık hedef belirlemede, yetkinlik modellerinde, organizasyonel ve/veya kültürel alanlarda bulunabilir.

Değerler, kimin başarılı olup olmadığının gayri resmi analizi, örtük varsayımlar ve davranışlar, söylenmemiş sosyal normlar gibi başkaları için önemli olan faktörleri içerir. Ve kişinin gelişim performansını da direkt olarak etkiler.

  • Kişinin mevcut görevinde başarılı olması için ne gereklidir? Bu faktörler nasıl değişir?
  • Bu kişinin patronu/yöneticisinin değerleri nedir, ne bekliyor?
  • Organizasyonun değerleri ve yetenekleri nedir? Neden?
  • Üst yönetim bu roldeki birinden ne bekliyor?
  • İlgili yetkinlik modelleri, iş tanımları ve performans ölçütleri bu roldeki başarı hakkında ne söylüyor?
  • İnsanlardan hangi sosyal normlara ve örgütsel değerlere uymaları bekleniyor?

Gelişimsel performans değerlendirme görüşmelerinin temel amacı; mevcut davranışta değişiklik yaratmaktır. Bu nedenle en uygun başlangıç noktası beklentiler üzerine olmalı dolayısıyla algılar  ve başarı faktörlerini içeren harici bilgiye yer verilmelidir. Daha sonra kişinin hedefleri ve motivasyonunu incelemek ve bu doğrultuda arzulanann şeyi yapma konusunda motivasyonunu irdelemek gerekir. Böylece kişinin bu ihtiyaçlara yönelik yetenekleri masaya yatırılarak asıl ihtiyaç duyulan bilgi ve becerinin geliştirilmesi üzerine konuşulmalıdır.

Kaynaklar:

*Longenecker, C. O., & Neubert, M. J. (2005). The practices of effective managerial coaches. Business Horizons, 48(6), 493-500.

**Peterson , D. B. ( 2006 ). People are complex and the world is messy: A behavior – based approach to executive coaching . In D. R. Stober & A. M. Grant (Eds.), Evidence – based coaching handbook (pp. 51 – 76 ). Hoboken, NJ : John Wiley & Sons .

 

Share Button