Merak etmeyin, 360 Derece Performans Değerlendirmenin ne olduğu konusunda sizleri bilgilendirmeyeceğim. Çünkü elinizin altındaki imkanlar ile zaten 360 Derece Performans Değerlendirme nedir, faydaları nelerdir, şirket bundan ne yarar sağlar, çalışanlar ne hisseder, mutlaka yapılması gerekir mi, gibi bir çok bilgiye ulaştığınıza eminim. Neden yapalım, yapsak bize faydası ne olur bilgilerini zaten her zaman, her yerden ediniriz. Ama NASIL yapılacağı konusunda bilgi bulmak çok zordur. Tabii bunun da özellikle danışmanlar için anlaşılabilir sebepleri mevcut.
Gelin bugün birlikte, kitap bilgileri dışında, sayfanın başına 360 DERECE DEĞERLENDİRME SİSTEMİ yazıp kara kara nereden başlayacağımızı düşüneceğimize, bu sistemi nasıl uyarlayacağımızı görelim. Burada en önemli nokta, bir sistemi tasarlarken cevabını bulmamız gereken doğru soruları sormak. Soruları ben soracağım, sizler de, karar mekanizmalarınız, yönetim ve kurum dinamiklerinize göre cevaplarınızı vereceksiniz.
İlk soru en basiti gibi görünüp en zor olanıdır.
Neden 360 Derece Performans Değerlendirmesi yapmak istiyorsunuz? Eğer cevaplarınız size çok yeterli gelmediyse, bir kere daha düşümenizde fayda var. Biliyorsunuz, bu tür sistemler dirençlerle karşılaşılan sistemlerdir ve kurması da maddi manevi, yüksek maliyete neden olur. Cevap, sizi tatmin edene kadar, 360 derece değerlendirme sistemi kurmaktan kimseye bahsetmeyin. Önce kendinizi ikna edin.
Diyelim ki, 360 Derece Performans Değerlendirmesi yapmaya karar verdik. Peki, gerçekten 360 derece mi değerlendireceksiniz, yoksa Türkiye’de genel itibari ile yaptığımız gibi dış müşterileri dışarıda mı tutacağız? Bu 360 derece dediğimiz şeyin başka açıları da var sonuçta, 270, 180 olabilir mi? Korkmayın sisteminizin adına rahatlıkla 360 diyebilirsiniz, herkes öyle diyor. Ama değerlendiricileriniz 270 dereceyi de temsil edebilir 180 dereceyi de… Gerçi 180 dereceli bir sistem kuracaksınız, “biz de üst astı değerlendirdiği gibi, ast da üstünü değerlendiriyor” deyin, 360 işine hiç girmeyin. Hem daha havalı olur.
Biliyorsunuz değerlendiricilerinizin kapsamı aşağıda listelediklerim olunca 360 Derece Performans Değerlendirme yapmış oluyorsunuz. Ama içlerinden müşterileri ve kişinin kendini değerlendirmesini çıkaranlar da var. Sizler de, buna karar vermelisiniz.
- Çalışanın kendisi
- Üstü
- Eş unvanlı arkadaşları
- Müşterileri
- Varsa astları
Geliyoruz diğer sorulara;
Değerlendiricileri kim seçecek? Genel itibari ile, değerlendiricileri İnsan Kaynakları seçer, ama bazı uygulamalarda yöneticiler seçebileceği gibi, bazı uygulamalarda da çalışanın kendisi seçebiliyor. Yani çalışan diyebiliyor ki, “beni X bey, Z hanım değerlendirsin” ya da çalışanın yöneticisi de diyebiliyor ki, “benim B çalışanımı X bey ile Z hanım değerlendirsin”. Aslına bakarsınız her iki türün de sakıncaları yok değil. Daha adil bir değerlendirme olmasını isteyen kurumlarda, kimi kimin değerlendireceğini İnsan Kaynakları seçer. Kimin değerlendireceğini saptamak kadar, kaç kişinin değerlendireceğini de belirlemek önemli elbette. Bir çalışanınızı sadece seçeceğiniz tek bir müşterinizin değerlendirmesi çok da akılcı ve adil bir değerlendirme yaptığınızı göstermeyecektir. Tavsiyem her değerlendirici grubundan 3’er kişi olabilir ama bu sektörden tutun da, pozisyona kadar, bir çok faktörün göz önünde bulundurulması ile elde edilecek bir sayıdır.
Yani öncelikle Kim Kimi Değerlendirecek Matrisi yapmanızda fayda var.
Matrisinizde sadece, kimin kimi değerlendireceği değil, hangi değerlendiricilerin, bu değerlendirmedeki ağırlığı ne olacak bunu da belirlemeniz gerekir. Çalışanın kendini değerlendirmesi ile müşterisinin o çalışanı değerlendirmesi aynı ağırlıkta sonuç puanına yansımamalı, diye düşünüyorum. Ben kendimi her zaman çok iyi değerlendirebilirim. Bu insanın doğasında var, kimse kendisini olduğundan daha düşük değerlendirmez. Ama objektif de değerlendiremez. Zaten belli bir standartın çok üstünde veya çok altında kendini değerlendiriyorsa o zaman patalojik bir sorun olma ihtimalini göz önünde bulundurmak lazım. Konu performans değerlendirme sistemini aşar.
Ama yapılan faaliyetlerin kurum içerisindeki değerine göre, her değerlendiricinin belli bir ağırlığı olmalı. Hatta bazı pozisyonlarda, kişilerin bazı değerlendiricileri daha ağırlıklı olabilecekken, bazı pozisyonlarda o grubun değerlendirmesi göz ardı edilebilir. Örneğin, satış grubu için müşterilerin değerlendirmesi çok önemli iken, bir idari işler ekibinde müşteri değerlendirmesi yapmayabilirsiniz. Elbette idari işler biriminizin performansını da iç müşterinize yani çalışanlarınıza sorabilirsiniz. O zaman da, iç müşteri değerlendirmesini müşteri grubu altında yapabilirsiniz.
Bu durumda en fazla kaç kişi en fazla kaç kişiyi değerlendirecek bunları da çıkarabiliyor olmak lazım. Yığılmaları önlemek veya bazı çalışanların değerlendirilmemesi riskini göz önünde bulundurmak amacı ile değerlendirilen ve değerlendirici sayıları da iyi belirlenmeli.
Şimdiye kadar elimizde ne var? Kaç kişi hangi pozisyonlarda değerlendirilecek ve değerlendiricilerin ağırlıkları ne olacak, sorularına cevap bulduk.
Şimdi geliyoruz diğer soruya, tüm bu sistemde onay mekanizması ne olacak? Değerlendirici seçimlerinden tutun, değerlendirme sonuçlarının onaylanmasına kadar tüm süreçlerde onay mekanizması mı kullanmak istiyorsunuz? Yoksa, sadece birim yöneticileri bu işi yapar o da yeterli olur mu diyorsunuz?
Onay mekanizmasını devreye sokacak bir sistem kurmanız gerekiyorsa, kimin kimi değerlendirileceği, değerlendirme sonuçlarını kimlerin görebileceği ve kimlerin bu sonuçları onaylayabileceği veya ret edebileceğini de bir başka matriste oluşturmak gerekiyor.
360 Derece Performans Değerlendirme yapacağımıza göre elimizde pozisyonların gerektirdiği yetkinlikler var demektir. Bu durumda her pozisyonun yetkinliği yazılı olarak var ise, iş çok daha kolay elbette. Eğer yok ise, daha bu işlemlere başlamadan, pozisyonların performans kriterlerine uygun yetkinliklerin ve ağırlıklarının da çıkarılmış olması gerekir.
Yani her yetkinliğin ağırlığı her pozisyonda aynı olmayacağı gibi her pozisyonda da her yetkinlik aranamaz. Yetkinlikler ile pozisyonlar eşleştirilip, hangi pozisyonlardan hangi yetkinlikleri hangi ağırlıklarda istediğinizi de bir başka matris yapı içerisinde oluşturmanızda fayda var. Benim her zaman tavsiyem, daha net ve objektif bir değerlendirme sistemi kurabilmeniz ve sisteminizi insani değerlendirme hatalarından arındırabilmeniz için, yetkinliklerin gözlemlenebileceği davranış göstergelerini de oluşturmanız gerektiğidir.
İletişim diye koyduğunuz yetkinliğin, satış danışmanınız ile çaycınız arasındaki belirgin farkı davranışlar üzerinden tanımlayabilirsiniz. Bu sizin değerlendirme sırasında, değerlendiricilerinizin de daha objektif olmasını sağlar.
Müşterinize “iletişimi kuvvetlidir” gibi bir soru sorduğunuzda aldığınız cevap mı sizi daha tatmin edecektir ya da “kendisine e-posta gönderdiğimde hemen geri dönüş yapar” diye sorduğunuzda mı?
Bu nedenle, değerlendirme formlarında soracağınız soruların davranışlara yönelik olması her zaman objektifliği artıracağına inancım tamdır.
Ve elbetteki her gruptaki değerlendiricilere, her yetkinlik sorulamaz. Bir yöneticinizin liderlik yetkinliklerini müşteriniz mi daha iyi değerlendirir yoksa astları mı? Bu durumda, hangi değerlendiricilerin hangi yetkinlikleri ve davranışları değerlendireceği ve her yetkinlikte bu yetkinlik ve davranışların ağırlıklarının ne olacağı elinizde olmalı. İletişim yetkinliği değerlendirilecek olan yöneticinizi, müşterinizin verdiği puanlar mı yoksa eş unvanların verdiği puanlar mı, sonucu daha fazla etkileyecek kararını da vermek gerekecek. Bu sizin kurum vizyonu ve hedefleri ile ilgilidir. Kurumunuzun stratejilerine göre yetkinlikleri ve davranışları düzenlemelisiniz. Ve çalışanları da ileride varmak istediğiniz hedefe doğru yönlendirebilmeniz için yetkinliklerden beklentilerinizi ona göre belirlemelisiniz.
Bundan sonra ise, değerlendirme dönemlerinin ne olacağı sorusuna cevap aramanız gerekir. Kurumunuzun kültürü burada çok önemli bir faktör. Yılda 4 defa değerlendirme yapmayı arzulayan aktif dinamik kurumlar olduğu gibi yılda bir değerlendirmeyi bile yöneticilere sık sık hatırlatmalar ile zorla yaptıran kurumlar da var elbette. Kimseyi zorlamadan, elinizden geldiğince sistemin işleyebileceği şekilde düşünüp taşınıp yılda kaç kere değerlendirme yapabileceğinizi de bir yere not alın. Ve bu değerlendirme tarihlerini de belirleyin. Unutmayın, zorlu, karmaşık ve kullanılmayan bir sistem mi, yoksa basit büyük çoğunluğun kabul edebileceği basit bir sistem mi tercih edersiniz. Bu tür direnç gösterilen sistemler ve kurumlarda benim tavsiyem her zaman basitten başlayıp zora doğru yol almanızdır. Hatta aksaklıkları gördüklerinde basit sistemlere verecekleri öneriler olduğundan yöneticileriniz ve çalışanlarınız da sistemi daha da benimseyeceklerdir, bir kere sistem hakkında düşünmeye başladıklarında kabul etmeye başlamışlar demektir. Ama zorlu sistemlerde emin olun ki büyük bir çalışan yüzdesi direnç gösterecektir. Sistemi direkt ret edeceklerdir.
Gelelim 360 Derece Performans Değerlendirme sistemi dışında farklı sistemler kullanıp kullanmadığınıza. Eğer kullanıyorsanız, 360 Derece Performans Değerlendirmenizin diğer değerlendirme sistemi veya sistemleri ile bağı ve aralarındaki ağırlıklar ne şekilde olacak bunu da belirlemek gerekir.
Bir de hedefler ile değerlendirme yapmak istediğinizi düşünelim. O zaman hedeflere mi ağırlık vereceksiniz, yetkinliklere mi, yine şirketinizin sektörü, yapısı, kurum kültürü ve vizyonu bu konuya verilecek cevapları fazlasıyla etkileyecektir.
Bir başka konu da, değerlendirme sonuçlarınızda çan eğrisi uygulayacak mısınız? Okul yıllarımdan beri hiç sevmediğim bir uygulamadır ama kurumunuzun yöneticileri uygulamayı isteyebilir. O zaman değerlendirme sonucunda çıkan puanları çalışanlarınız ile paylaşmadan önce çan eğrisine uygulamanızı sonra değişiklikleri çalışanlarınız ile paylaşmanızı tavsiye ederim.
Ve performans sistemlerinde “Eee sonra?” dedirtecek nokta. Bu sistemi kurdunuz herkesi de değerlendirdiniz ve bu sonuçları da çalışanlarınız ile paylaştınız diyelim.
Eee sonra?
Bu sonuçlar ile kim ne yapacak? Aslında sistemin en can alıcı noktalarından biri. Eğer, bu sistemin yarın öbür gün mahkemelerde kullanacağınız değerlendirme formlarının özlük dosyasında saklanacak bir sistem olduğunu düşünüyorsanız, hiç yapmayın derim. Bu maliyete gerçekten gerek yok. Ama gerçek bir değerlendirme sistemi yaratıp sonuçlarını da gelişim programlarında kullanacağım derseniz, İşte siz gerçek bir İnsan Kaynakları uzmanısınız!
Bu noktada da, değerlendirme hazırlıkları sırasında, hangi yetkinlikleri hangi eğitimlerin geliştireceğine dair bir matris oluşturmuş olmanız gerekir. Böylece eğitim bütçenizi de hedefe odaklı mantıklı bir şekilde kullanırsınız.
Çalışanlarınızın geliştirmelerini istediğiniz yetkinliklerini geliştirebilecek, eğitimler ve bu eğitimlerin içerikleri, eğitim içeriğine göre seçtiğiniz eğitim firmaları ve eğitmenler size bundan sonra yardımcı olacaktır.
Eğitim çıktılarının takipleri ve onların tekrar performans sistemini beslemesi süreci ise, Eğitim sistemlerine ait bir başka yazının konusu olacaktır.
