Bir kelimeyi ne kadar fazla kullanırsak anlamı da o derece nötr bir hal almaya başlıyor beynimizde…Liderlik de bunlardan biri bana kalırsa…Yoksa neden, her yöneticiyi bir lider yapmak için uğraşalım ki, değil mi?

“Lider” kim, kime “Yönetici” denir, tartışmalarına girmeden, adı ister yönetici ister lider olsun, sahip olması gereken en önemli yetkinliklerinden biri olan “karar verme” üzerine konuşmak istiyorum bugün…

Hepimizin aynı fikirde olduğuna eminim. İyi bir yönetici, aynı zamanda iyi bir karar vericidir. Bu noktadan yola çıkarak acaba bir yönetici nasıl karar vermeli, karar verirken hangi kritik unsurları göz önüne almalı biraz bunların üzerinde duralım birlikte…

Literatürü biraz araştırdığımzda zaten hemen karşımıza çıkacak olan Vroom ve Yetton’un karar alma ağacı üzerine konuşalım biraz…

Bu iki değerli psikolog, yöneticilerin karar vermelerini etkileyen üç önemli faktörün olduğunu ve bu faktörlerin varyasyonları ile beş tip karar verme davranışı sergilenebileceğinden bahsetmişler.

Bu faktörlerden ilki; “Kararın Niteliği”…

Yönetici karar verirken, ortaya bir çözüm koyarken, sunduğu çözümün alternatiflerinden daha mantıklı olması gibi bir kalite ihtiyacı olup olmadığını iyi değerlendirmeli. Yönetici tarafından alınan kararların niteliği, örneğin; orgnizasyon içerisinde çalışanlar ve/veya çalışma yöntemleri ile ilgili ise, kararın niteliği oldukça kaliteli olmalıdır. Ama organizasyona alınacak bir demirbaş kararında belli standartlar, şirket politikaları çerçevesinde karar almak yeterli olacaktır. Bu tür kararları yöneticilerin alması gereken stratejik kararlar kapsamında değerlendirmemeliyiz. Ama, atamalar, iş akışlarında değişiklikler, süreç olgunlaştırmalar, değişimler, hedefler, performans göstergeleri, yeni ürünler, yeni pazarlara çıkma gibi çalışanı ve organizasyonu temelden ilgilendiren kritik kararlar alınması, kararın niteliğini oldukça yükselten unsurlar olarak karşımıza çıkmaktadır.

Bu noktada, yöneticinin yüksek kaliteli bir karar vermek için yeterli bilgiye sahip olup olmaması da önemli unsurlardan biri olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu aşamda, yöneticinin öz değerlendirmesindeki objektiflik kararın kalitesi ve astları tarafından kabulünü de etkileyecektir. Şöyle ki, eğer yönetici alınacak kararlara yönelik teknik bilgiye ve etkin karar alabilecek bilgi birikimine sahip ise, kaliteli ve kabul gören karar almasında herhangi bir sorun ortaya çıkmaz. Aynı şekilde, kararı vereceği sorun ile ilgili yeterli bilgiye veya çözüm için yeterli teknik deneyime sahip değilse ve bu kararı verirken, kurmaylarından veya astlarından bilgi alıyor, değerlendiriyorsa burada da sorun yok.

Asıl sorun tahmin edebileceğiniz gibi, yöneticinin yeterli bilgiye ve deneyime sahip olmamasına rağmen, bu bilgiye sahip-miş gibi davranması ile görülecektir. Ve kendi olduğundan yüksek öz değerlendirmeye sahip yöneticinin, alacağı kararların niteliği de yüksek olması gerekiyor ise, işte asıl mesele burada başlar.

Eğer bir de bunlara çözülmesi gereken problemin köklü ve karmaşık bir takım bilgiler, stratejik düşünme, problem çözme gibi yetkinlikleri gerektiren problemler de eşlik ederse, işte yönetici, gemiyi batırmadan rüzgari nasıl arkasına alacağı ve gemiyi nereye yönlendireceği ile ilgili asıl ustalığını göstereceği dalgalı sulara gelmiş demektir.

Bazı kararlar çok da rutin, basit çözümler gerektiren kararlar olacaktır. Bu noktada yöneticinin karar alma yetkinliğini kullanmasında sıkıntı yaşamayacağı aşikardır.

Tüm bunlara ikinci boyutu da ekleyerek, karar alma mekanizmasını biraz daha karmaşık hale getirebiliriz.

Evet, diğer konu da, yöneticinin alacağı kararın astlar tarafından “Kabul Edilebilirliği”;

Yöneticinin eğer, aldığı karar, astlar tarafından da kabul edilecek ve uygulanacak ise o zaman herhangi bir sorun yok. Tahmin edeceğiniz gibi burada da asıl sorun astların olgunluk seviyesi ile ilgili. Ya da yöneticinin…

Eğer yönetici astlarının da kabul edeceği ve uygulayacağı kararlar alabiliyorsa, sorun yok demiştik, peki ya astların direnç gösterebileceği konularda karar alması gerekiyorsa ve bunları da astlarına hiç danışmadan otorite gücünü kullanarak uygulatmaya çalışıyorsa? İşte bir başka sorun daha. Yani yöneticinin sadece iyi karar alabiliyor veya konuya hakim olması değil, astlarının da bu kararları gönüllü bir şekilde uygulayabilmesi, direnç göstermemesi de önem kazanıyor demektir.

Alınan kararları uygulamak zorunda olan çalışanların söz konsu kararlara direndiği, huzursuzluk ve düşük motivasyonunun dolayısı ile performans düşüşünün oluştuğu, kağıt üzerinde kalan kararlar hiç birimize yabancı değildir sanırım. Hele bu tip, diretilen fakat uygulatılamayan kararların bir süre sonra çalışanlar tarafından kanıksanması da, yönetim otoritesini nasıl sarstığının örneklerini görmüşüzdür.

Burada önemli olan nokta ve yöneticinin, koltuğunu hak etmesini sağlayan en önemli kısmı; astlara kararları kendi kararları gibi benimsetebilmesi, uygulatabilmesi hatta organizasyon içinde astlarının kararları uygulamada başı çekmesini sağlayabilmesidir.  Burada uyguladığı güç türlerini ise bir başka yazı konusu olarak kenarda tutuyorum.

Elbette her türlü karara, astların katılımı uygun değildir. Hatta bazı kararları kesinlikle yönetici vermelidir. Kararların niteliği gibi başka faktörlerde bu konuda etkilidir. Bu konuyu da bir başka yazıda yine sizlerle paylaşacağım. Burada önemli olan nokta; kararın niteliğinin, grubun faaliyetlerini etkileme derecesi ile doğru orantılı olup olmamasıdır. Eğer, alınacak karar, grubun, astların faaliyetlerini doğrudan etkilemeyecek ise, astların kararlara katılması alternatifine oranla o kadar da gerekli değildir.

Bir diğer faktör de, yöneticinin karar alırken “Vaktinde” davranmasıdır.

Yönetici olarak, herkes tarafından kabul edilebilir ve yüksek kalitede karar aldınız ama artık ne problemin ne de kararın bir öneminin kalmadığı bir zamanda alınmış ise hiç kimseye faydası olmayacaktır. Düşünsenize, müşterinizin bir şikayeti var ve artık sizinle çalışmak istemediğini bildiriyor, siz tüm grubu topluyor teker teker görüşlerini alıyorsunuz, üzerine düşünüyor taşınıyorsunuz ve bir karar alıyorsunuz. Evet, etkili ve astlarınızın da kabul edebileceği bir karar almış olabilirsiniz ama artık müşteriyi kaybetmişinizdir.

Hadi gelin, bu faktörleri biraz daha açalım ve örneklendirelim;

Diyelim yöneticisiniz ve bir problem ile karşı karşıyasınız. Bir çözümün diğerinden daha mantıklı olması gibi bir kalite arayışındasınız ama yüksek kalitede karar vermek için de yeterli bilgiye sahip değilsiniz. Karşı karşıya olduğunuz problem de yapılandırılmış, net olarak ortaya konulabilmiş bir problem değil. Detaylı olarak incelemek ve belki de geçmişten beri gelen artık çözülmesi imkansız yün yumağı haline gelmiş bir problem ve artık sizin onu bugün çözmeniz gerek. Ve vereceğiniz karar da, etkinliği ve uygulanması açısından astlarınızın kabulünü gerektiriyor ve siz tek başınıza karar verdiğinizde astlarınız da bu kararı kabul etmeyecek ve direnç gösterecekler, diyelim. Ama aslında astlarınız da organizasyon hedefleri ve amaçlarını benimsemiş, olgunluk seviyesine ulaşmış çalışanlar değil. Ne açmaz değil mi?

Bu durumda, yapabileceğiniz en iyi davranış; karar vermeden önce, astlarınızı toplayıp grup olarak düşüncelerini dinlemek, önerilerini almak ve değerlendirmek ama nihai kararı yönetici olarak sizin vermenizdir.

Bir başka örnekte, yukarıdaki durumun aynısını yaşadığınızı fakat bu sefer; organizasyon hedeflerini ve amaçlarını benimseyen, kendi hedeflerini ona göre uyumlandırmak isteyen, olgunluk seviyesi yüksek astlarınızın olduğunu düşünün. Bu durumda, yönetici olarak kararı kendinizin vermesini tavsiye etmem. Yönetici olarak problemi astlarınız ile  grup olarak paylaşmalı, kararda grubun uyumunu sağlamalı, fikirlerinizi astlarınızın fikirlerinden üstün görmemeli, her bir astınız ile problemi tartışmalı ve grup olarak ortak karar verilmesini sağlamanızı tavsiye ederim.

Sadece astların, organizasyon hedeflerini benmisemesi ile, yönetimde karar alma anlayışının nasıl değiştiğini net bir biçimde görebiliyoruz, değil mi?

Bir de şu örneğe bakalım;

Yine yönetici olarak, bir çözümün alternatiflerinden daha mantıklı olması gibi bir kaliteli çözüm arayışınız var ama bu sefer yüksek kalitede karar vermek için de yeterli bilgiye sahipsiniz. Vereceğiniz karar da etkinliği ve uygulanması açısından yine astlarınızın kabulünü gerektiriyor ve yine yönetici olarak tek başınıza karar verdiğinizde organizasyonun hedeflerini ve amaçlarını benimseyememiş olan astlarınız da bu kararı kabul etmeyecekler üstelik seçeceğiniz çözüm ile astlarınız arasında da fikir ayrılığı çıkacağını da biliyorsunuz. İşte yönetim sanatı bu tür durumlarda devreye giriyor…

Burada, yönetici olarak sizin astlarınızın düşüncelerini bu sefer ilk örneğimizde olduğu gibi grup olarak değil, bireysel olarak almanızda fayda vardır. Ve değerlendirmelerinizi yine kendiniz yaparak son kararı da kendiniz vermelisiniz.

Peki başka bir yönden bakalım;

Bir çözümün alternatifinden daha mantıklı olması gibi bir kalite arayışınız yok ama  vereceğiniz kararın etkinliği ve uygulanması açısından yine astlarınızın kabulünü gerektiriyor diyelim. Fakat biliyorsunuz ki, siz tek başınıza karar verdiğinizde astlarınız da bu kararı kabul edecekler. Yönetici olarak, astlarınızı toplamaya fikirleirni sormaya hiç gerek yok, hali hazırdaki bilgiler ışığında sorunu kendi kendinizee çözmelisiniz.

Yine aynı şekilde;

Alternatiflerinden daha kaliteli bir çözüm arayışınızın olmadığı bir problem ile karşı karşıyasınız ama  vereceğiniz karar da etkinliği ve uygulanması açısından yine astların kabulünü gerektiriyor ama astlarınız sizin verdiğiniz kararı kabul edecekler bunu da biliyorsunuz diyelim. Buraya kadar önceki örneğimizle aynı fakat burada bir faktörü değiştirelim  ve yönetici olarak bu sefer kaliteli bir karar vermek için yeterli bilgiye sahip değilsiniz.

İnsan odaklı olma eğilimi ağılıklı olan yöneticiler, astlarının düşüncelerini almaya ve onlarla birlikte karar vermeye çalışacaklardır. Uzun uzun görüşmeler, bir türlü karar verilememeler ile birlikte yönetici olarak otoritenizi kullanmadığınız konusunda oluşan algılar da peşinizi bıramayacaktır. O nendenle tavsiyem, yönetici olarak, astlarınızdan ek bilgileri alın, problemi iyi inceleyin ve sorunu kendi başınıza çözün.

Görüldüğü üzere, yönetici olarak ne her zaman kendi başına karar alma, ne de her karar için astlarına danışma tek bir yöntem olarak ele alınmamalıdır.

Bir yönetici her zaman kim olduğunu, kiminle dans ettiğini ve elbette nasıl bir sahnede dans ettiğini iyi bilmelidir.

Kaynak: Vroom and Yetton Decision Making Model